Pensi che imparare l’inglese sia difficile? La lezione della bicicletta.

bicicletta difficile

Hai sempre pensato che imparare l’inglese o, più in generale, una lingua straniera sia difficile? Pensi di non essere portato per le lingue? Magari ti stati dicendo che sei troppo vecchio, e che dopo una certa età non è più possibile imparare una lingua straniera. Ebbene imparare l’inglese è proprio come imparare ad andare in bicicletta! Vediamo perché…

Come si fa per iniziare ad andare in bicicletta? Si sale sul sellino, si sta in equilibrio e si inizia a spingere giù prima un pedale e poi l’altro, alternativamente. Poi si stringono le mani sui freni quando si vuole ridurre la velocità e si aumenta il ritmo con cui si spingono i pedali per muoversi più velocemente. Tutto qui. È facile. Che ci vuole? Chiunque, dopo questa spiegazione, potrebbe andare in bicicletta, anche senza esserci mai salito prima. Davvero? Siamo sicuri che una spiegazione su come fare sia sufficiente per poter salire in bicicletta e muoversi? Beh no, non lo è.

Per imparare ad andare in bicicletta, dobbiamo salirci sopra, provare, magari cadere, rialzarci e magari cadere ancora. Dobbiamo prendere la bicicletta e usarla, per poter imparare ad usarla bene. In sostanza è la pratica e l’esercizio che fanno la differenza.

Ma come faccio se non sono capace? Rischio di farmi male… La cattiva notizia è che non c’è altro modo se non mettermi a provare. La bella notizia è che, con un po’ di pazienza e senza troppi giudizi, i risultati arriveranno abbastanza rapidamente. Un bel giorno, senza che me ne accorga, salirò in bicicletta e potrò arrivare dove vorrò.

L’inglese, come tutte le lingue, va usato. Vi chiederete, ma come faccio a usarlo se non lo so? Sembra una via senza uscita. E allora ecco la lezione della bicicletta: metti le rotelle. Se hai paura di cadere metti le rotelle, fino a quando ti sentirai sufficientemente sicuro per poterle togliere e continuare senza sostegni.

rotelle

E allora se ti è difficile imparare l’inglese metti anche qui le rotelle. SpeakGlishTM è una lingua intermedia fra italiano e inglese, ideata dall’Ing. Luciano Biondo, metodologo dell’apprendimento che fu diversi anni fa uno dei padri del metodo didattico delle Wall Street Institute. Essendo una lingua intermedia, è più facile da apprendere per un italiano e permette di farsi capire fin dalle prime lezioni da parlanti di inglese. Continuando a usarlo, SpeakGlishTM si trasforma “magicamente” in un inglese perfetto! Si tratta infatti di un sistema inventato appositamente per velocizzare i tempi di apprendimento della lingua e soprattutto i tempi necessari per poter iniziare a parlare. Certo, una volta che inizio a pedalare, non devo pretendere di fare subito il Tour de France! Dovrò allenarmi. E così con l’inglese: dovrò esercitarmi, fare pratica, fare attività studiate appositamente per sviluppare tutte le abilità coinvolte nel parlare e comprendere una lingua. In breve tempo inizierò però a farmi capire da parlanti di inglese e ad essere in grado di interagire attivamente con loro. SpeakGlishTM non è una bacchetta magica, ma è uguale alle rotelle che hai usato quando hai imparato ad andare in bicicletta! E’ un sistema studiato per permetterti di superare le tue difficoltà e iniziare finalmente a usare l’inglese!

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Se vuoi saperne di più, sarò lieta di darti maggiori informazioni!

Silvia Clamor

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Vuoi di più dalla vita?

Fare delle previsioni. E’ la tattica militare che ha permesso all’Impero Romano di vincere molte delle sue battaglie: Giulio Cesare saliva sulla migliore altura nei pressi del campo di battaglia, studiava la situazione e dava ordini cercando di immaginare e di neutralizzare le mosse del nemico.

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Le PMI italiane oggi fanno previsioni, visto che mondo e mercato sono sempre più ostili?
La capacità di mettersi in discussione di fronte al contesto, di affrontare con realismo la situazione superando i propri difetti non è così comune, ma sembra essere la chiave per continuare ad avere successo e, forse, per averne molto più che non in passato.
C’è chi si apre a nuovi mercati, cambia il proprio rapporto con la clientela, inventa e innova, principalmente rischia e cambia.
La spinta parte, in genere, da rendersi conto che qualcosa non sta funzionando a dovere, senza perdere tempo ad incolpare la crisi o il calo dei mercati, ma trovando la soluzione migliore per il proprio settore. Se non si vincono le battaglie, insomma, conviene cambiare tattica.

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Un esempio, decisamente non banale, di riorganizzazione e rinnovamento è l’avventura che Lucano ha affrontato negli ultimi tre anni: partendo da una situazione di stallo, infatti, in un paio d’anni hanno fatto i fuochi d’artificio, anche in termini di risultati.
L’azienda si è affidata ad una consulenza esterna di alto livello e, una volta definite le problematiche principali, queste sono state affrontate.
La direzione commerciale viene spostata da Firenze a Milano. Roberto Galantini, che ci racconta questa storia, entra come nuovo direttore commerciale e l’azienda cambia il modo di affrontare il mercato.

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Vengono intraprese una serie di azioni per cui può essere necessario un discreto coraggio.
Soprattutto tenendo conto che Lucano è l’archetipo dell’azienda italiana “vecchio stampo”: a conduzione familiare (da 120 anni…), la produzione in una zona splendida ma sperduta del sud, una forte brand identity, ma legata unicamente al prodotto Amaro, consumato nell’unica modalità del finepasto.
Il grande salto è stato iniziare a muoversi in ambienti completamente diversi: il mondo della notte, ad esempio, dove si punta all’entrata di Lucano nel mondo del Cocktail e alla conquista di un target completamente nuovo. Si è inoltre allargato il numero di clienti, mantenendo il prezzo nella Grande Distribuzione, grazie alla vendita del mezzo litro e si è creato un progetto specifico dedicato alla Ristorazione, con un mix di prodotti dedicati, etichette dallo stile esclusivo e moderno che hanno permesso di aprire circa 500 nuovi clienti nei primi 2 mesi.

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Testimonial entrante in questo progetto è Bruno Barbieri che sarà ospite d’onore alla prossima fiera Host di Milano.
Ma c’è una mossa imprevedibile che ci ha colpito: la distribuzione del prodotto al mondo dell’horeca bar viene esternalizzata. Come? Si crea una società al 50% con uno dei più grandi distributori italiani di settore che vanta oltre 200 Agenti. Si crea così un reciproco vantaggio di interesse: per Lucano finiscono i problemi di consegne e soprattutto di pagamenti, per la società partner cresce la forza contrattuale, il guadagno e ovviamente il prestigio.

troppi caffè
Tutto questo è nelle possibilità di una qualsiasi azienda italiana solida e lungimirante?
Ce lo auguriamo. Certo serve rischiare, e si potrebbero fare degli errori, ma, se il tuo piano è coerente e ben pensato, c’è la possibilità di autentico successo, oggi più che mai.

Vince la strada dell’orientamento al cliente

Orientamento al clienteSi dice che sviluppare orientamento al cliente aiuti il business aziendale, soprattutto oggi.

Ma cosa significa?

Marco Villa, Amministratore Delegato di Rittal Italia, ci racconta che per la sua azienda questo orientamento ha determinato il raddoppio del fatturato in 10 anni. Rittal, multinazionale tedesca, produce e vende armadi e componenti per quadri destinati alla produzione industriale.

All’inizio degli anni 2000, ci dice, una serie di aziende sane, come la sua, non avevano ancora sviluppato questa attenzione al cliente. Erano concentrate maggiormente su vari aspetti organizzativi, gestionali, logistici e amministrativi.

Solo chi ha cambiato orientamento allora, può vantare un lavoro svolto in controtendenza che ha portato a risultati positivi negli anni. Infine oggi, è necessario affinare ulteriormente questo atteggiamento raggiungendo nuovi livelli strategici.

Fiorisce il fatturato

Di cosa stiamo parlando? Facciamo qualche esempio concreto.
Villa ci racconta che 10 anni fa esisteva un Ufficio Amministrazione Vendite che negli anni si è evoluto completamente. Oggi il Sales Support Office – anche il nome evidenzia le differenze – è composto da numerosi professionisti capaci di offrire servizio ad elevato valore aggiunto. Stiamo parlando di consulenza tecnica, personalizzazione, assistenza in caso di problemi, gestione degli aspetti contrattuali, attività post vendita e soprattutto di interazione costante con i venditori esterni al fine condividere dati utili alla soddisfazione dei clienti e allo sviluppo del business. La soddisfazione del cliente è centrale e viene costantemente monitorata da società esterne che la verificano. In Azienda è stato inserito un Business Excellence Manager il cui scopo è quello di monitorare e proporre azioni correttive relative ai processi di Business. L’eccellenza che Rittal persegue è relativa a 4 aree del Business: Servizio, Prodotto, Competenza, Relazione. L’eccellenza deve essere percepita e riconosciuta dal cliente, e non autoreferenziale.

Ma c’è di più e questo ci sembra degno di nota.
Il principale interesse del cliente è ovviamente lo sviluppo generale dei suoi affari. Rittal sta lavorando proprio su questo obiettivo, per rendere veritiero e concreto il suo orientamento al cliente. Vuole supportarlo per incrementare le sue vendite e produrre meglio ottimizzando i processi costruttivi. Si sta occupando del sell out dei suoi prodotti attraverso una partnership rivolta a tutto il suo business.

Pensiamo a un’azienda che venda assi di legno ai falegnami, che inizi a fornire software per il disegno grafico dei mobili, macchine per il taglio e l’assemblaggio. Oppure, a una che venda preparati per gelato alle gelaterie, che fornisca ricettari, strumenti per il dosaggio e la lavorazione, ma anche un sito internet per farsi conoscere dai clienti e una newsletter per rimanere in contatto con loro. Non sarebbe una buona idea? Rittal fa proprio una cosa del genere.

Il processo di produzione di quadri elettrici che i clienti di Rittal utilizzano è composto da alcuni passaggi fondamentali: la progettazione del quadro, la scelta e l’approvvigionamento dei componenti più appropriati, la foratura delle piastre, l’assemblaggio, il cablaggio, la configurazione finale e ovviamente la consegna. Sino a poco tempo fa Rittal poteva fornire solo le componenti, di livello eccellente, a volte anche premontate, ma nulla più. Una partnership per lo sviluppo del business

Oggi Rittal ha fatto evolvere il proprio prodotto fornendo una completa soluzione di processo – chiamata appunto Next Level – composta da Software di progettazione e ingegnerizzazione del processo produttivo, dalle componenti, e dalle macchine operatrici in grado di realizzare in automatico le lavorazioni del quadro che prima richiedevano lunghe ore di lavoro manuale, comportando un naturale rischio di errori, per non parlare della possibilità di infortuni. Ora sono le macchine operatrici a forare le piastre in base al progetto e a cablare l’intera struttura. Next Level permette al professionista di passare da un processo artigianale ad uno industriale migliorando il suo posizionamento sul mercato.

E’ questa la nuova frontiera del successo commerciale? Sicuramente è una delle frontiere del successo.
Conviene ascoltare chi ha successo, soprattutto se il successo è frutto di merito personale. Marco Villa dopo due anni da tecnico diventa venditore per poter fare qualcosa di più dinamico e stimolante. A 35 anni è già Amministratore Delegato di un’importante azienda per poi passare in Rittal sempre con la carica di Amministratore Delegato, dal 2003. Una persona di successo dalla quale probabilmente tutti possiamo imparare qualcosa.

Perché il tuo sell-out si sta fermando?

L'affluente

Oggi il tuo prodotto entra nel business del tuo cliente rivenditore come l’affluente in un fiume: da quel momento le vendite del tuo prodotto andranno alla velocità del fiume del business di quel cliente.

Sei il Direttore Commerciale di un’azienda produttrice e le tue vendite dipendono soprattutto dai tuoi clienti rivenditori? Forse sei nei guai! Molte aziende ci stanno confermando che, nelle nuove condizioni di mercato, promuovere il sell out dei propri prodotti, presso i clienti rivenditori, diviene sempre più problematico.Il sell out é diventato un gran problema!!!Faremo riferimento a 3 tipologie di “cliente rivenditore“.

PRIMA CATEGORIA: IL PROFESSIONISTA

Il primo tipo di rivenditore è la società, tipicamente piuttosto piccola, che rivende i nostri prodotti come componente più o meno prioritaria dei propri prodotti/servizi. Alcuni esempi potrebbero essere: società di consulenza informatica che rivendono licenze di prodotti informatici specifici a grandi Aziende accompagnandoli con loro servizi professionali, studi di consulenza che aiutano nella gestione di processi aziendali Aziende clienti alle quali rivendono adeguati strumenti funzionali insieme alla consulenza relativa, quadristi ovvero elaboratori di quadri elettrici che rivendono armadi elaborati professionalmente e tanti altri ancora. Possiamo includere in questa categoria anche realtà come i saloni di bellezza che rivendono dei prodotti a complemento dei propri servizi.
Oggi questo rivenditore ha un problema di crisi di lavoro: il suo fatturato sta progressivamente calando. Se il venditore dell’azienda fornitrice, come di solito fa, descrive al cliente rivenditore solo i vantaggi dei propri prodotti/servizi, svolge un lavoro molto poco utile, nel senso che questa azione non ha alcuna efficacia sul sell out del rivenditore, che è ciò che conta davvero. Ricordiamolo, anche se tautologico: se cala il sell out, cala anche il sell in.

SECONDA CATEGORIA: IL RIVENDITORE B2B

Il secondo tipo è il rivenditore puro B2B, i gruppi di rivendita strutturati in filiali e analoghi. Moltissime aziende si servono di questo canale per vendere i loro prodotti non essendo possibile a loro una copertura diretta del mercato. A volte il proprio mercato è totalmente in mano ai rivenditori puri che sono per lo più plurimarca, perciò l’uscita dei propri prodotti è demandata soprattutto ad accordi quadro, e sollecitata da un’azione di stimolo sul campo.
Oggi anche questo rivenditore ha un problema di lavoro: contraendosi il mercato, la concorrenza fra rivenditori puri diventa spietata e rischia di portare al fallimento, perché finisce per giocarsi sul prezzo. Serve a poco parlargli dei pregi del prodotto, un discorso che non risolve il suo (ma anche tuo) problema di riattivare il suo mercato.

TERZA CATEGORIA: IL RIVENDITORE AL PUBBLICO

Parliamo del punto vendita che rivende vari prodotti al pubblico, le catene di negozi di varia tipologia, il Retail in generale. Ovunque si venda al dettaglio e ci siano dei commessi. Per esempio: negozi di articoli per l’ufficio, cartolerie, profumerie, farmacie, negozi di scarpe e abbigliamento, enoteche, negozi sportivi o megastore di elettrodomestici e prodotti elettronici.
Oggi il problema di questo cliente rivenditore è a doppio livello.

A. Il primo problema è non chiudere il punto vendita. Tipicamente questo cliente vive grazie al numero di persone che arrivano da lui. Ma oggi ne arrivano sempre meno. Il corredo scuola si acquista al supermercato (alimentare), si acquista in internet a prezzo super scontato, magari ordinando la tuta per tuo figlio in tre taglie diverse (tanto spedizione e reso sono sempre gratuiti). Insomma nei negozi ci andiamo sempre di meno, eccezion fatta per i grandi magazzini sotto Natale. Il responsabile di un certo produttore, che va a cercare di vendere i propri prodotti in questi negozi o catene, è davvero capace di contribuire alla soluzione di questo primo problema?

B. Il secondo problema è riuscire a vendere ai clienti che ancora entrano. I clienti sono meno e più difficili, perché i tempi sono cambiati: è cambiata la loro psicologia d’acquisto. Vi sono delle nuove costanti culturali, ma anche delle differenze di settore e ovviamente le varianti legate al singolo. I commessi di negozio sono sempre più privi di passione. Certo gestire un contesto in cui i prodotti non si vendono più da soli come una volta, i clienti entrano per informarsi e poi comprano per altre vie, gli interlocutori sono sempre più esigenti, crea demotivazione.
Le aziende produttrici offrono informazione o formazione sui propri prodotti e su come proporli: serve? Solo il commesso deciderà se proporre qualcosa al signor Mario o alla signora Luisa (o se restare semplicemente a guardare) e soprattutto cosa proporre. Il produttore dovrebbe chiedersi: come ottengo che il commesso consigli il mio marchio invece di un altro? Se gli spiego il prodotto e come venderlo ottengo questo risultato?

C’E’ CHI LO FA?

Il dialogo con le Aziende produttrici conferma che oggi il principale collo di bottiglia della loro vendita è il sell out dei propri prodotti presso i clienti rivenditori. Ma troppo spesso le aziende non lavorano affatto sulle vere cause del mancato sell out presso i loro clienti rivenditori. Il problema si è poi aggravato anche a causa di condizioni al contorno specifiche di ciascun settore, e le aziende che lo trascurano rischiano grosso.

PossibleFortunatamente qualche Azienda che abbiamo incontrato ha iniziato a lavorare davvero sul sell out dei propri clienti rivenditori. Vi racconteremo in dettaglio, in prossimi articoli, della loro esperienza e delle strategie individuate per far fronte alla situazione.

Spero possano offrire spunti utili a tutti!

La ricetta del successo oggi? Propositività e Innovazione

caffè dolce risveglioPropositività e innovazione sono le strategie che un’azienda multinazionale come Nestlé sta adottando in un’epoca di costante cambiamento. Ce lo racconta il Dott. Carlo Oldani, Marketing Manager Nescafé di Nestlé Italiana.

Nonostante il periodo di crisi economica, Nestlé sceglie di reinventarsi, di vivere questa fase di cambiamento con propositività, cercando di cogliere i bisogni e le esigenze dei consumatori attraverso l’ausilio dei social network e del web. Non solo è cambiato il modo di pensare dei consumatori, ma anche il modo di rivolgersi alle aziende. Il web e, in particolare i social network, rappresentano gli strumenti privilegiati dai clienti per entrare in contatto con un’azienda come Nestlè.

E’ cambiata la direzionalità della comunicazione tra azienda e consumatori, sono sempre più questi ultimi a rivolgersi a Nestlé per poter conoscere ed acquistare i suoi prodotti; il tempo della classica pubblicità unidirezionale e principalmente televisiva lascia spazio a brevi messaggi sul web che risultino interessanti per il cliente. Oggi il consumatore comunica con l’azienda e vuole trovare un interlocutore presente, disponibile, che accolga le proprie richieste e a cui dichiarare, in cambio, la propria followship.

Vivere la crisi come occasione di cambiamento consente all’Azienda di modificare la prospettiva da cui possiamo guardare la realtà di oggi, osservando non solo quanto le persone sono disposte a spendere per i propri beni di consumo ma come qualitativamente scelgono di investire le proprie risorse.Caffè CoccolaI consumatori di Nescafé in particolare non sembrano rinunciare a prodotti di qualità, o al piacere di poter gustare comodamente a casa propria un buon caffè. Oggi possono addirittura “coccolarsi” con una linea di caffè aromatizzati con gusti unici ed originali (ginseng, nocciola o macaccino). La strada della “coccola”, durante la giornata, in cui si senta l’esigenza di una pausa, si allinea alle tendenze di mercato internazionale che ovviamente la realtà italiana ha tenuto in conto nella scelta delle proprie strategie.

Questa Azienda ha trovato la sua ricetta del successo oggi. Sarà anche perché è riuscita a creare una forte interazione fra il Marketing e le Vendite? Strategia piuttosto rara che ci piacerebbe approfondire.

Chi si ferma è perduto! Parola d’ordine Formazione.

ogni volta che sei tentato di fare le stesse cose, chiedi a te stesso se vuoi essere prigioniero del tuo passato o pioniere del tuo futuro”

Climbing

Così Lino Beatrice, che abbiamo incontrato, presenta il suo modo di gestire la direzione commerciale e marketing di It&ly, azienda che fabbrica prodotti per parrucchieri. Tenendo conto che qualche anno fa, in media, le signore andavano 10 volte l’anno dal parrucchiere e ora ci vanno circa 5 volte, oggi davvero chi si ferma è perduto!

Capelli fai da te

E allora la parola d’ordine è FORMAZIONE, sia sul versante clienti, sia sul versante agenti.

 

Versante CLIENTI:

parrucchiere

Questo marchio, It&ly, è stao creato 28 anni fa con la forte vocazione di portare il prodotto italino nel mondo. Negli ultimi anni, con l’ingresso di Beatrice, l’azienda si è concentrata con forza anche sul mercato italiano.

Non ci si poteva più focalizzare a livello commerciale solo sugli sconti sulla merce: per essere competitivi, infatti, servivano nuove strategie. Il servizio è stato fatto diventare a 360° con pubblicità, trade marketing e attenziona alla soddisfazionne del cliente (sia i parrucchieri, sia i loro clienti).

Il tutto con lo slogan di Beatrice per i suoi clienti “voi avete sempre un ufficio marketing a vostra disposizione”.

L’obiettivo è quello di aiutare i saloni a sviluppare il loro business e, negli ultimi anni, con una clientela con maggior cultura , è più facile far passare le informazioni al mercato: l’offerta di It&ly, infatti, è affiancata da percorsi formativi e corsi gestionali, che vengono venduti agli stessi parrucchieri.

 

Versante AGENTI:

agenti

Per realizzare tutto ciò ci vuole un bel lavoro di squadra, con uno stimolo e una guida dall’alto. La filosofia della collaborazione è lo strumento, i primi clienti per Beatrice sono i propri collaboratori.

Bisogna essere sempre sul pezzo, ascoltare tutti, fare squadra e stimolare tutti produrre esprimere nuove idee, senza il timore di sentirsi giudicati. Non per niente, in It&ly, ci sono venditori con partecipazioni aziendali.

Tutti vorrebbero cambiare,” ci dice Beatrice “ma il cambiamento costa fatica – e qualche venditore fa più fatica di qualcun altro -; ad ogni problema, ci sono almeno cinque soluzioni, perciò tutti devono saper tirare fuori delle idee”.

It&ly fa incontrare tutti i venditori in occasione dei 6 canvas annuali e in queste occasioni Beatrice, oltre a presentare le novità, tenta di analizzare il mercato e di offrire delle soluzioni. Per fare ciò utilizza uno stile aziendale partecipativo: tutti devono essere coinvolti il più possibile.

Prima dell’ordine del giorno si fa un “giro di tavolo”, chiedendo l’opinione di tutti, senza censurare le critiche; lo stesso alla fine dell’incontro, in cui si possano sottolineare sempre sia gli aspetti positivi, sia quelli negativi. Ci vuole quindi una buona capacità di mediare, gestendo le idee differenti e le resistenze al cambiamento.

 

Qual è quindi il segreto di questo professionista? L’essere sempre alla ricerca del miglioramento il piacere di fare questo lavoro, la passione, la voglia e l’ambizione, avendo sempre un nuovo obiettivo in avanti. E i suoi risultati sono una crescita con numeri a due cifre, nonostante il mercato.

 

Una relazione a tre

Ecco una scena che osserviamo sempre più spesso: un professionista potrebbe fornire ad un’azienda un ottimo servizio, utile e professionale, che potrebbe aiutarla a fatturare di più o a superare un momento di crisi. L’imprenditore che decide per l’azienda lo sa e vorrebbe usufruire di quanto proposto. Vi è però un problema sostanziale: l’azienda, in quel momento, non ha sufficiente budget a disposizione per permettersi ciò che vuole.

Senza budget

I due, quindi, non hanno altra possibilità che stringersi la mano e andare ognuno per la propria strada, consci di aver perso una buona occasione.

Che fare altrimenti?

Qualcuno ha notato che l’azienda, magari con poco budget, ha comunque della buona merce da offrire e, ancor di più, dei fondi di magazzino che non riesce a commercializzare: da qui nasce il “bartering”, ovvero baratto, nel buon vecchio italiano.

Ovviamente, risulta molto difficile trovare qualcuno disposto a scambiare con te qualcosa che hai tu e che lui ritenga interessante, con qualcosa che ha lui e che tu ritenga interessante.

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Ecco qui che spuntano le aziende di bartering; la DGR Business & Media ne è un esempio e uno dei due soci fondatori, Roberto Gibellini, è colui che ci ha raccontato quest’idea, a metà tra l’antico e il moderno ma, di certo, di buona applicazione. Come terza figura, la DGR ricopre il ruolo di mediatore, ritira la merce proposta dall’azienda e paga, in anticipo, il servizio o la consulenza.

La sua specializzazione è il cambio merce legato alla comunicazione, intesa come pubblicità, eventi, fiere, cataloghi, corsi di formazione e molto altro, ed è l’ambito che rende più innovativa e stimolante la trattativa.

La merce delle aziende prende le direzioni più fantasiose (rispettando tutti i vincoli commerciali che pone l’azienda fornitrice), attraverso catene di vendita a cui la DGR, potendo posizionare grandi quantità di merce, può accedere. Quindi si parla di piccoli supermercati, outlet, canali di vendita on-line, ma anche di paesi stranieri in cui certi prodotti non sono ancora passati di moda.

Ma la cosa che ci ha stupiti decisamente di più di ciò che ci è stato raccontato è questa: “Figuratevi che l’altro giorno siamo riusciti a piazzare un’enorme quantità di latte scaduto… L’abbiamo venduto ad una porcilaia, poichè gli enzimi dello stomaco dei maiali possono digerire il latte fino al quindicesimo giorno dopo la scadenza”.

Insomma, lì fuori c’è un’azienda che si è pagata della pubblicità in latte scaduto, e dicono che faremo fatica ad uscire dalla crisi!?

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I Decathloniani: cose dell’altro mondo

Nell’articolo scoprirai: come INDIPENDENZA, COMUNICAZIONE DI PLUS UNICO e CENTRALITA’ DEL CLIENTE hanno fatto il successo di un’azienda.

Siamo entrati in contatto con Decathlon, una catena di negozi unica nel suo genere, punto di riferimento per gli amanti dello sport e abbiamo intervistato Alessandro Richichi.

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Gli abbiamo chiesto come fa DECATHLON a continuare a crescere, mentre molte altre aziende chiudono o sono affette dalla crisi. Ecco quali sono secondo lui i motivi del successo.

INDIPENDENZA
Ogni sport (o gruppi di sport) è indipendente: in Decathlon esiste un direttore commerciale generale, che coordina i direttori commerciali di vari settori.
Ciascun direttore comunica direttamente con le aziende produttrici, decide il prezzo dei vari prodotti e ne riceve il feedback dai venditori.

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Allo stesso modo, sono indipendenti i vari negozi fra loro; ogni direttore è garante del proprio conto economico ed è libero di decidere le modalità di realizzazione del fatturato richiesto dalla casa madre. L’esposizione dei prodotti, la scelta del personale o la gestione del negozio in sé è quindi strettamente legata alla zona geografica, al tipo di clientela e alle persone che vi lavorano.
Di conseguenza, non tutti i negozi sono uguali, alcuni sono più belli esteticamente, altri magari sono più commerciali; d’altra parte, viene stimolata la comunicazione tra i vari punti commerciali, in modo che, trovata una buona idea, questa si possa diffondere e venire sfruttata.

COMUNICAZIONE DI PLUS UNICO
Ovvero, “Lo sport accessibile a tutti”. I prodotti venduti da Decathlon hanno generalmente un prezzo molto competitivo. Il livello tecnico, però, tenta di essere sempre il migliore possibile, grazie ad una produzione intensiva e diretta e alla mancanza dei costi legati al brand.

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L’azienda gestisce dalla produzione alla vendita diretta: molti dei marchi venduti da Decathlon sono effettivamente prodotti da Decathlon e venduti solo nelle sue filiali. Avete presente i marchi Quechua, Domyos, Kipsta, Newfeel, Wed’ze? Ecco, sono tutti loro prodotti.
Esistono altri Plus aziendali, ma non è intenzione dell’azienda pubblicizzarli, volendo puntare su un Plus unico e chiaro. Per esempio, in pochi sanno che l’Italia è il terzo produttore per Decathlon, dopo Cina e Vietnam o che la produzione avviene sempre con una grande attenzione per l’ambiente e tutela per gli operai, sopratutto a livello di sicurezza. Decathlon inoltre continua a ricercare migliorie tecniche e di ogni tipo relativamente ai prodotti di sua produzione grazie alla ricerca di un feedback continuo dalla base.

CENTRALITA’ DEL CLIENTE
Richichi definisce Decathlon un’azienda del PERCHE’, non del come. E il perché è dato dal cliente.

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Per esempio, per scegliere dove aprire una nuova sede commerciale vengono eseguite indagini richiedendo i CAP di chi acquista, per capire dove c’è gente interessata e che deve andare a comprare fuori zona. Oppure, le aperture domenicali sono state istituite poiché si è notato che il cliente preferisce avere a disposizione sia sabato che domenica, in modo che nel negozio ci sia minor concentrazione di visitatori.
E come fare a sapere cosa pensa il cliente? Grazie ad una buona comunicazione dalla base fino ai vertici.
Questa scarpa da bambino è facile da indossare? Questa cosa serve al cliente?
Se c’è un problema con un determinato prodotto, l’informazione dal venditore può arrivare direttamente al direttore commerciale di quella fascia di prodotti; inoltre due volte l’anno vengono compilate le schede di valutazione dei singoli prodotti, in modo che vengano centrati pregi e difetti.
La comunicazione funziona però in tutti i sensi: è il direttore commerciale stesso della determinata marca a rispondere direttamente al cliente, se questo non è soddisfatto. E il rapporto con il cliente viene sempre mantenuto ad un livello di sincerità e trasparenza. La sfida è riuscire a far percepire al cliente che lo si sta aiutando, attraverso azioni e messaggi concreti.

Per rendersi davvero conto di quanto il cliente sia fondamentale, è da notare come tutti entrino in Decathlon come venditori (compreso l’attuale amministratore delegato) e come gli stessi uffici della direzione siano sopra ad un negozio.
Inoltre, chi entra a far parte della squadra, può essere un vero esperto di sport unicamente se sportivo “praticante”, in grado di comprendere veramente i problemi e le richieste dei clienti.

Abbiamo chiesto a Richichi come sarà Decathlon nei prossimi anni.
I piani aziendali vengono redatti in Decathlon con ben venti o trent’anni di anticipo; quindi, come sarà l’azienda nel futuro?

  • Come chiederà il cliente
  • Con più negozi
  • Con prezzi sempre più bassi
  • Con più e-commerce

Ci saranno più opportunità e più minacce da imparare a gestire, ad esempio il personale, che ora è tutto molto giovane, invecchierà; si abbasserà la marginalità del singolo prodotto, ma ci sarà una maggiore produzione.

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Oggi stesso una percentuale dei guadagni deve essere sempre reinvestita “sul futuro”, come sceglie liberamente il direttore della filiale.

IDEE DECATHLONIANE DA COPIARE

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Chiarezza delle responsabilità – la fiducia nelle persone è alta e queste sanno di avere la libertà di decidere e di dover poi rispondere delle loro scelte mettendoci la faccia.
Chiarezza nella comunicazione – il plus comunicato è uno, chiarissimo e ben dichiarato, “lo sport in Decathlon è per tutti”.
Chiarezza nell’azione – la focalizzazione sul cliente è reale, pervasiva e dimostrata in ogni azione che l’azienda mette in atto.

Il leader della Monetica

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Un esempio di successo tutto italiano. Gregorio Fogliani parla di differenziazione, multicanalità, partnership.
Dice che l’esperienza in Italia è stata una palestra ed ora si appresta a conquistare il mondo. Negli ultimi anni ha investito 15 milioni in ricerca e sviluppo, questo è il suo segreto. Cerca alleanze con le banche evitando sovrapposizioni e alla fine parla anche di solidarietà: il PastoBuono.

L’indagine 2012/2013: Intesa Sanpaolo Assicura

CHI E’ L’AZIENDA

Intesa Sanpaolo Assicura Spa è la Compagnia di assicurazioni del Gruppo Intesa Sanpaolo.

Dal 1996 è attiva nel settore danni, offre un’ampia gamma di prodotti assicurativi per la Persona, i Veicoli, la Casa, gli Infortuni ed i Finanziamenti.

La società gode di una presenza capillare sul territorio italiano: distribuisce i suoi prodotti assicurativi attraverso gli sportelli bancari (circa 4000), i private banker e le società del Gruppo Intesa Sanpaolo. Può contare su un team di 26.000 persone con certificazione Isvap.

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La raccolta premi ha dimostrato un andamento di costante crescita negli ultimi anni: Alla chiusura del bilancio dell’anno 2007, si è registrato un totale di 147,985 milioni di Euro nel valore dei premi, per poi salire nel 2013 a a 213,600 milioni.

ALLA GUIDA:

Roberto Bergami è il Responsabile dello Sviluppo Commerciale.

Dal 2010 è Direttore Commerciale in Intesa Sanpaolo Assicura SpA e gestisce i processi di sviluppo e formazione della rete vendita con particolare attenzione allo sviluppo di prodotti innovativi.

Ha una consolidata esperienza nel settore assicurativo avendo lavorato, sempre con ruoli di responsabilità commerciale, prima in Zurich, poi per diversi anni in Genialloyd Spa Allianz Group, ed infine in Genial+.

Bergami opera in Intesa Sanpaolo Assicura in un momento in cui è sempre più difficile vendere polizze assicurative, ma coglie la sfida della ricerca del nuovo, con concretezza e allo stesso tempo originalità.

Il Suo team studia nel 2012 un nuovo prodotto, pensando a qualcosa di semplice ma innovativo. Il risultato è il lancio della polizza auto con la ViaggiaConMe Box, che permette di comunicare con una Centrale Operativa 24h su 24 per avere assistenza. Questa viene venduta da tutti gli sportelli in tutte le filiali (con una presenza commerciale capillare sul territorio) anche se la gestione operativa è centralizzata.

LE STRATEGIE PER VENDERE

In relazione al nuovo prodotto si è agito a livello di stimolo della forza vendita in due modi:

rafforzando la loro convinzione – in relazione alla vendita del nuovo prodotto – anche attraverso la pubblicità;

con una formazione di prodotto “invasiva” rivolta a tutti, effettuata attraverso la gerarchia e l’inserimento automatico del nuovo prodotto nel budget di filiale.

Si sono creati circa 280 esperti di prodotto individuati fra il personale delle filiali di tutto il territorio. Essi risiedono nelle filiali più grandi e hanno il compito di vendere, stimolare i colleghi e aiutare le filiali più piccole.

Hanno ricevuto 10 giornate di formazione prodotto e 5 giornate di formazione comportamentale.

E’ stata creata per loro una piattaforma che li supporta con informazioni tecniche e permette loro di comunicare e condividere esperienze di successo e buone prassi, nonché di condividere problemi e dubbi per una più veloce risoluzione degli stessi. Alcune eccezioni vengono gestite con il supporto dei capi attraverso lo strumento della web-tv.

Circa 40 specialisti coordinano l’operato degli esperti e visitano regolarmente le filiali per supportare le azioni e motivare alla vendita.

Si assiste ad un trend di snellimento della struttura delle filiali.

La sfida è riuscire comunque a riportare i clienti in struttura, e poiché arrivano informatissimi grazie al web, porsi nei loro confronti con un atteggiamento consulenziale per offrire valore aggiunto e determinare l’acquisto.

Per leggere le esperienze delle altre aziende coinvolte nell’indagine:

https://marketingaideas.com/lera-del-cambiamento-nella-vendita/