Per un’efficace evoluzione del business

Quante volte pensiamo che serva un’idea nuova per far evolvere il nostro business?! Lo abbiamo certamente pensato più di una volta. Ma quale idea? O semplicemente che cambiamenti adottare per poter diventare più competitivi in un mondo di fornitori tutti uguali?

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Ultimamente ci è capitato spesso di vedere mercati bruciati da una indiscriminata riduzione dei prezzi. Alcune Aziende che sono in grave crisi si giocano le loro ultime carte per sopravvivere e svendono. I concorrenti che sono ancora in salute, e che ancora curano la qualità del prodotto e del servizio, cercano di “tenere” sul prezzo e di non cedere, ma comunque ne risentono poiché una fetta del mercato è stata “drogata” e ha la convinzione che può ottenere quel prodotto a un prezzo inferiore. E’ talmente forte questo desiderio che il cliente non si cura del fatto che il prodotto o il servizio sia diverso, chiude di solito un occhio e se lo fa andar bene, perché le differenze, a suo dire, non sono poi molte. Spesso, inoltre, va dal “fornitore non in crisi” e cerca di spuntare lo stesso prezzo ribassato con accordi quadro. Il fornitore purtroppo a volte cade nella trappola, innescando un trend senza ritorno di marginalità risicata, necessità di taglio dei costi e inevitabile riduzione della qualità.

Oggi più che mai serve differenziarsi per uscire da questo meccanismo.
Ma che fare, per differenziarsi?

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Stiamo lavorando in questo periodo presso un cliente per un riposizionamento dell’intera offerta commerciale e nel dialogo emerge qualcosa di interessante. L’evoluzione di prodotto e commerciale che sta affrontando l’azienda non è l’unica rivoluzione affrontata. Da poco è infatti stata esternalizzata l’intera logistica con molta soddisfazione del cliente e modalità che mi incuriosiscono subito. Decido quindi di andare a trovare CEVA Logistics. Guardo il sito internet, che mette in risalto dimensioni aziendali imponenti e offre molti e diversificati servizi.

Il Dr. Davide Albanesi, Direttore Vendite della Divisione Auto e Industria di CEVA Logistics Italia ci racconta di strategie davvero interessanti che il gruppo ha utilizzato per differenziarsi. Offrono spunti molto interessanti anche alle medie aziende sulla direzione verso la quale si possa far evolvere il proprio business con efficacia, per restare competitivi.

CEVA combatte la concorrenza, a volte molto competitiva nel prezzo, con servizi a valore aggiunto. Cioè? Aggiunge servizi che certamente sono attinenti, ma che nessuno si aspetterebbe di ricevere da un operatore di Logistica. Attività come i controlli qualitativi, la sabbiatura di pezzi di macchine industriali, la verniciatura di componentistica automotive e industry sono solo alcuni esempi. Questi servizi particolari sono direttamente collegati ad un altro fondamentale servizio di CEVA: questo operatore spesso acquisisce rami d’azienda dei clienti, deputati alla logistica e alla gestione della Supply Chain, al fine di renderli maggiormente efficienti per rendere l’azienda cliente quanto più competitiva sul proprio mercato di riferimento. Acquisisce le strutture e assume il personale, li rende efficienti in una manciata di anni e a quel punto il cliente stesso può decidere se attuare un insourcing del ramo ottimizzato oppure proseguire la gestione con CEVA stessa. In alcune di queste acquisizioni CEVA ha avuto la lungimiranza di accettare di assumere strutture, con servizi diversificati, che erano diventate poco strategiche per le aziende venditrici, facendole diventare propri punti di forza ed elementi distintivi, quali gli impianti di cataforesi, sorter, ecc. Per coloro che offrono servizi così diversificati la battaglia si gioca non solo sul prezzo ma anche sulla gamma delle attività proposte al mercato e la relativa professionalità di gestione.
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Il bello è che per ogni azienda cliente viene studiato un progetto personalizzato perché tagliato su misura sulle sue esigenze, ma soprattutto capace di offrire al cliente un importante vantaggio competitivo. I settori e le tipologie di azienda sono però così variegati, che sarebbe uno sforzo eccessivo sviluppare progetti sempre innovativi costruendoli da zero. Così CEVA ha trovato una ulteriore strategia capace di rendere il suo servizio estremamente competitivo per ciascun settore di competenza: la condivisione sistematica del know how. In questa azienda internazionale appena si prospetta un progetto in qualche parte nel mondo, subito i referenti attingono al know how aziendale relativo a quello specifico settore, essendo questo sapere disponibile e condiviso a livello mondiale in logica best practice. I referenti dei vari paesi sono disponibili e collaborano fattivamente per la formulazione della migliore e più innovativa declinazione del servizio allo specifico cliente.

06b23665-e502-48c8-a6bb-800b4e4c2253Come è possibile tutto questo in un’azienda presente in 170 paesi nel mondo con più di 1000 sedi? In una realtà così vasta solo la comprensione di quanto questo aspetto possa essere importante può far funzionare le cose. Tale condivisione del sapere è uno stile aziendale consolidato in CEVA, che ci è stato descritto come un aspetto di eccellenza, ma anche come qualcosa a cui il personale CEVA sembra abituato. A noi è parsa invece una componente straordinaria in un gruppo così grande, una condizione alla quale ogni piccola o grande realtà aziendale dovrebbe provare a tendere. L’esperienza concreta che ci è stata descritta ci indica quanto la condivisione del sapere sia oggi un elemento sempre più strategico per realtà aziendali al fine di ottimizzare gli sforzi e far procedere il sapere stesso, in un tempo in cui lo sviluppo del sapere circostante è inarrestabile. In questo modo le aziende saranno per davvero complessivamente più competenti e potranno giocarsi tale valore come vantaggio competitivo sul mercato.

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Un grande gruppo ci ha mostrato come il proprio business possa essere ottimizzato, con impatti positivi sull’efficienza aziendale. Il tutto giocandosi con intelligenza la carta della differenziazione per migliorare la propria competitività.

Ora spetta a ciascuno di noi trovare la propria strada. Buon lavoro!

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Pensi che imparare l’inglese sia difficile? La lezione della bicicletta.

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Hai sempre pensato che imparare l’inglese o, più in generale, una lingua straniera sia difficile? Pensi di non essere portato per le lingue? Magari ti stati dicendo che sei troppo vecchio, e che dopo una certa età non è più possibile imparare una lingua straniera. Ebbene imparare l’inglese è proprio come imparare ad andare in bicicletta! Vediamo perché…

Come si fa per iniziare ad andare in bicicletta? Si sale sul sellino, si sta in equilibrio e si inizia a spingere giù prima un pedale e poi l’altro, alternativamente. Poi si stringono le mani sui freni quando si vuole ridurre la velocità e si aumenta il ritmo con cui si spingono i pedali per muoversi più velocemente. Tutto qui. È facile. Che ci vuole? Chiunque, dopo questa spiegazione, potrebbe andare in bicicletta, anche senza esserci mai salito prima. Davvero? Siamo sicuri che una spiegazione su come fare sia sufficiente per poter salire in bicicletta e muoversi? Beh no, non lo è.

Per imparare ad andare in bicicletta, dobbiamo salirci sopra, provare, magari cadere, rialzarci e magari cadere ancora. Dobbiamo prendere la bicicletta e usarla, per poter imparare ad usarla bene. In sostanza è la pratica e l’esercizio che fanno la differenza.

Ma come faccio se non sono capace? Rischio di farmi male… La cattiva notizia è che non c’è altro modo se non mettermi a provare. La bella notizia è che, con un po’ di pazienza e senza troppi giudizi, i risultati arriveranno abbastanza rapidamente. Un bel giorno, senza che me ne accorga, salirò in bicicletta e potrò arrivare dove vorrò.

L’inglese, come tutte le lingue, va usato. Vi chiederete, ma come faccio a usarlo se non lo so? Sembra una via senza uscita. E allora ecco la lezione della bicicletta: metti le rotelle. Se hai paura di cadere metti le rotelle, fino a quando ti sentirai sufficientemente sicuro per poterle togliere e continuare senza sostegni.

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E allora se ti è difficile imparare l’inglese metti anche qui le rotelle. SpeakGlishTM è una lingua intermedia fra italiano e inglese, ideata dall’Ing. Luciano Biondo, metodologo dell’apprendimento che fu diversi anni fa uno dei padri del metodo didattico delle Wall Street Institute. Essendo una lingua intermedia, è più facile da apprendere per un italiano e permette di farsi capire fin dalle prime lezioni da parlanti di inglese. Continuando a usarlo, SpeakGlishTM si trasforma “magicamente” in un inglese perfetto! Si tratta infatti di un sistema inventato appositamente per velocizzare i tempi di apprendimento della lingua e soprattutto i tempi necessari per poter iniziare a parlare. Certo, una volta che inizio a pedalare, non devo pretendere di fare subito il Tour de France! Dovrò allenarmi. E così con l’inglese: dovrò esercitarmi, fare pratica, fare attività studiate appositamente per sviluppare tutte le abilità coinvolte nel parlare e comprendere una lingua. In breve tempo inizierò però a farmi capire da parlanti di inglese e ad essere in grado di interagire attivamente con loro. SpeakGlishTM non è una bacchetta magica, ma è uguale alle rotelle che hai usato quando hai imparato ad andare in bicicletta! E’ un sistema studiato per permetterti di superare le tue difficoltà e iniziare finalmente a usare l’inglese!

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Se vuoi saperne di più, sarò lieta di darti maggiori informazioni!

Silvia Clamor

Vince la strada dell’orientamento al cliente

Orientamento al clienteSi dice che sviluppare orientamento al cliente aiuti il business aziendale, soprattutto oggi.

Ma cosa significa?

Marco Villa, Amministratore Delegato di Rittal Italia, ci racconta che per la sua azienda questo orientamento ha determinato il raddoppio del fatturato in 10 anni. Rittal, multinazionale tedesca, produce e vende armadi e componenti per quadri destinati alla produzione industriale.

All’inizio degli anni 2000, ci dice, una serie di aziende sane, come la sua, non avevano ancora sviluppato questa attenzione al cliente. Erano concentrate maggiormente su vari aspetti organizzativi, gestionali, logistici e amministrativi.

Solo chi ha cambiato orientamento allora, può vantare un lavoro svolto in controtendenza che ha portato a risultati positivi negli anni. Infine oggi, è necessario affinare ulteriormente questo atteggiamento raggiungendo nuovi livelli strategici.

Fiorisce il fatturato

Di cosa stiamo parlando? Facciamo qualche esempio concreto.
Villa ci racconta che 10 anni fa esisteva un Ufficio Amministrazione Vendite che negli anni si è evoluto completamente. Oggi il Sales Support Office – anche il nome evidenzia le differenze – è composto da numerosi professionisti capaci di offrire servizio ad elevato valore aggiunto. Stiamo parlando di consulenza tecnica, personalizzazione, assistenza in caso di problemi, gestione degli aspetti contrattuali, attività post vendita e soprattutto di interazione costante con i venditori esterni al fine condividere dati utili alla soddisfazione dei clienti e allo sviluppo del business. La soddisfazione del cliente è centrale e viene costantemente monitorata da società esterne che la verificano. In Azienda è stato inserito un Business Excellence Manager il cui scopo è quello di monitorare e proporre azioni correttive relative ai processi di Business. L’eccellenza che Rittal persegue è relativa a 4 aree del Business: Servizio, Prodotto, Competenza, Relazione. L’eccellenza deve essere percepita e riconosciuta dal cliente, e non autoreferenziale.

Ma c’è di più e questo ci sembra degno di nota.
Il principale interesse del cliente è ovviamente lo sviluppo generale dei suoi affari. Rittal sta lavorando proprio su questo obiettivo, per rendere veritiero e concreto il suo orientamento al cliente. Vuole supportarlo per incrementare le sue vendite e produrre meglio ottimizzando i processi costruttivi. Si sta occupando del sell out dei suoi prodotti attraverso una partnership rivolta a tutto il suo business.

Pensiamo a un’azienda che venda assi di legno ai falegnami, che inizi a fornire software per il disegno grafico dei mobili, macchine per il taglio e l’assemblaggio. Oppure, a una che venda preparati per gelato alle gelaterie, che fornisca ricettari, strumenti per il dosaggio e la lavorazione, ma anche un sito internet per farsi conoscere dai clienti e una newsletter per rimanere in contatto con loro. Non sarebbe una buona idea? Rittal fa proprio una cosa del genere.

Il processo di produzione di quadri elettrici che i clienti di Rittal utilizzano è composto da alcuni passaggi fondamentali: la progettazione del quadro, la scelta e l’approvvigionamento dei componenti più appropriati, la foratura delle piastre, l’assemblaggio, il cablaggio, la configurazione finale e ovviamente la consegna. Sino a poco tempo fa Rittal poteva fornire solo le componenti, di livello eccellente, a volte anche premontate, ma nulla più. Una partnership per lo sviluppo del business

Oggi Rittal ha fatto evolvere il proprio prodotto fornendo una completa soluzione di processo – chiamata appunto Next Level – composta da Software di progettazione e ingegnerizzazione del processo produttivo, dalle componenti, e dalle macchine operatrici in grado di realizzare in automatico le lavorazioni del quadro che prima richiedevano lunghe ore di lavoro manuale, comportando un naturale rischio di errori, per non parlare della possibilità di infortuni. Ora sono le macchine operatrici a forare le piastre in base al progetto e a cablare l’intera struttura. Next Level permette al professionista di passare da un processo artigianale ad uno industriale migliorando il suo posizionamento sul mercato.

E’ questa la nuova frontiera del successo commerciale? Sicuramente è una delle frontiere del successo.
Conviene ascoltare chi ha successo, soprattutto se il successo è frutto di merito personale. Marco Villa dopo due anni da tecnico diventa venditore per poter fare qualcosa di più dinamico e stimolante. A 35 anni è già Amministratore Delegato di un’importante azienda per poi passare in Rittal sempre con la carica di Amministratore Delegato, dal 2003. Una persona di successo dalla quale probabilmente tutti possiamo imparare qualcosa.

Perché il tuo sell-out si sta fermando?

L'affluente

Oggi il tuo prodotto entra nel business del tuo cliente rivenditore come l’affluente in un fiume: da quel momento le vendite del tuo prodotto andranno alla velocità del fiume del business di quel cliente.

Sei il Direttore Commerciale di un’azienda produttrice e le tue vendite dipendono soprattutto dai tuoi clienti rivenditori? Forse sei nei guai! Molte aziende ci stanno confermando che, nelle nuove condizioni di mercato, promuovere il sell out dei propri prodotti, presso i clienti rivenditori, diviene sempre più problematico.Il sell out é diventato un gran problema!!!Faremo riferimento a 3 tipologie di “cliente rivenditore“.

PRIMA CATEGORIA: IL PROFESSIONISTA

Il primo tipo di rivenditore è la società, tipicamente piuttosto piccola, che rivende i nostri prodotti come componente più o meno prioritaria dei propri prodotti/servizi. Alcuni esempi potrebbero essere: società di consulenza informatica che rivendono licenze di prodotti informatici specifici a grandi Aziende accompagnandoli con loro servizi professionali, studi di consulenza che aiutano nella gestione di processi aziendali Aziende clienti alle quali rivendono adeguati strumenti funzionali insieme alla consulenza relativa, quadristi ovvero elaboratori di quadri elettrici che rivendono armadi elaborati professionalmente e tanti altri ancora. Possiamo includere in questa categoria anche realtà come i saloni di bellezza che rivendono dei prodotti a complemento dei propri servizi.
Oggi questo rivenditore ha un problema di crisi di lavoro: il suo fatturato sta progressivamente calando. Se il venditore dell’azienda fornitrice, come di solito fa, descrive al cliente rivenditore solo i vantaggi dei propri prodotti/servizi, svolge un lavoro molto poco utile, nel senso che questa azione non ha alcuna efficacia sul sell out del rivenditore, che è ciò che conta davvero. Ricordiamolo, anche se tautologico: se cala il sell out, cala anche il sell in.

SECONDA CATEGORIA: IL RIVENDITORE B2B

Il secondo tipo è il rivenditore puro B2B, i gruppi di rivendita strutturati in filiali e analoghi. Moltissime aziende si servono di questo canale per vendere i loro prodotti non essendo possibile a loro una copertura diretta del mercato. A volte il proprio mercato è totalmente in mano ai rivenditori puri che sono per lo più plurimarca, perciò l’uscita dei propri prodotti è demandata soprattutto ad accordi quadro, e sollecitata da un’azione di stimolo sul campo.
Oggi anche questo rivenditore ha un problema di lavoro: contraendosi il mercato, la concorrenza fra rivenditori puri diventa spietata e rischia di portare al fallimento, perché finisce per giocarsi sul prezzo. Serve a poco parlargli dei pregi del prodotto, un discorso che non risolve il suo (ma anche tuo) problema di riattivare il suo mercato.

TERZA CATEGORIA: IL RIVENDITORE AL PUBBLICO

Parliamo del punto vendita che rivende vari prodotti al pubblico, le catene di negozi di varia tipologia, il Retail in generale. Ovunque si venda al dettaglio e ci siano dei commessi. Per esempio: negozi di articoli per l’ufficio, cartolerie, profumerie, farmacie, negozi di scarpe e abbigliamento, enoteche, negozi sportivi o megastore di elettrodomestici e prodotti elettronici.
Oggi il problema di questo cliente rivenditore è a doppio livello.

A. Il primo problema è non chiudere il punto vendita. Tipicamente questo cliente vive grazie al numero di persone che arrivano da lui. Ma oggi ne arrivano sempre meno. Il corredo scuola si acquista al supermercato (alimentare), si acquista in internet a prezzo super scontato, magari ordinando la tuta per tuo figlio in tre taglie diverse (tanto spedizione e reso sono sempre gratuiti). Insomma nei negozi ci andiamo sempre di meno, eccezion fatta per i grandi magazzini sotto Natale. Il responsabile di un certo produttore, che va a cercare di vendere i propri prodotti in questi negozi o catene, è davvero capace di contribuire alla soluzione di questo primo problema?

B. Il secondo problema è riuscire a vendere ai clienti che ancora entrano. I clienti sono meno e più difficili, perché i tempi sono cambiati: è cambiata la loro psicologia d’acquisto. Vi sono delle nuove costanti culturali, ma anche delle differenze di settore e ovviamente le varianti legate al singolo. I commessi di negozio sono sempre più privi di passione. Certo gestire un contesto in cui i prodotti non si vendono più da soli come una volta, i clienti entrano per informarsi e poi comprano per altre vie, gli interlocutori sono sempre più esigenti, crea demotivazione.
Le aziende produttrici offrono informazione o formazione sui propri prodotti e su come proporli: serve? Solo il commesso deciderà se proporre qualcosa al signor Mario o alla signora Luisa (o se restare semplicemente a guardare) e soprattutto cosa proporre. Il produttore dovrebbe chiedersi: come ottengo che il commesso consigli il mio marchio invece di un altro? Se gli spiego il prodotto e come venderlo ottengo questo risultato?

C’E’ CHI LO FA?

Il dialogo con le Aziende produttrici conferma che oggi il principale collo di bottiglia della loro vendita è il sell out dei propri prodotti presso i clienti rivenditori. Ma troppo spesso le aziende non lavorano affatto sulle vere cause del mancato sell out presso i loro clienti rivenditori. Il problema si è poi aggravato anche a causa di condizioni al contorno specifiche di ciascun settore, e le aziende che lo trascurano rischiano grosso.

PossibleFortunatamente qualche Azienda che abbiamo incontrato ha iniziato a lavorare davvero sul sell out dei propri clienti rivenditori. Vi racconteremo in dettaglio, in prossimi articoli, della loro esperienza e delle strategie individuate per far fronte alla situazione.

Spero possano offrire spunti utili a tutti!

Qual è il principale problema dei Direttori Commerciali?

Questo testo dell’Ing. Luciano Biondo ha avuto oltre 1300 visualizzazioni in pochi giorni dopo la sua pubblicazione su LinkedIn. Penso che il suo tema interesserà molto anche i lettori di Marketing Aideas.

Buona lettura a tutti! quali saranno i Vostri commenti???

1. UN GROSSO PROBLEMA DEI DIRETTORI COMMERCIALI

Sei un direttore commerciale. Devi vendere un prodotto. A che prezzo? Ne fissi uno, ma appena, sei dal cliente, accompagnando il tuo venditore, e vedi il cliente incerto, sei tentato di abbassarlo. È il progresso, bellezza: una volta non succedeva, oggi è la regola. Allora, che prezzo proponi?

“Sì, ma la nostra qualità è più alta” comincerai a pensare. Vero. Ma il mercato è globale e il globo è dannatamente grande: qualunque sia il tuo livello di qualità, c’è sempre uno che, con la stessa qualità, vende a un prezzo inferiore. Ciò genera confusione nei clienti, i quali adocchiano un prodotto a prezzo basso e sperano di aver acchiappato quello eccellente che costa poco. No, non è con la qualità che risolvi il problema di vendere ad un prezzo equo. Allora come fare?

Immagine da Globe Vector Design

2. LA CHIAVE: IL FORMAT COMUNICATIVO

Quello che viene messo sugli scaffali del supermercato (reali, se vendi al consumatore; in senso figurato, se vendi all’azienda o se vendi un servizio) non è il prodotto, ma il Format Comunicativo. L’Aspirina Effervescente e l’Alka Seltzer hanno la stessa composizione chimica, ma una è per il mal di testa, l’altra per il mal di stomaco. I prodotti sono uguali, i Format Comunicativi sono diversi.

Quasi tutti vendono un Format Comunicativo che coincide con la descrizione fisica del prodotto. È un errore, che in tempi passati non incideva, ma che adesso si paga caro. Il prodotto non è legato al marchio, chiunque può produrre un prodotto uguale a prezzo più basso. Il Format Comunicativo è legato al marchio, se è ben costruito è difficile crearne un altro equivalente.

Il Format Comunicativo va costruito. I componenti sono: il marchio, il prodotto, l’ecosistema in cui è venduto, le necessità dei clienti, il servizio, le emozioni suscitabili.

3. SI TRATTA DI VENDERE SOLUZIONI?

No.

Questo è un passaggio successivo. Qualunque Format Comunicativo può essere venduto in tre modi diversi, cosicché il cliente lo percepisca come Oggetto o come Soluzione o come Strumento Assecondante. Sfruttare opportunamente questa triplice possibilità è compito dei tuoi venditori. Compito della Direzione è, invece, mettere loro a disposizione un Format Comunicativo che sia appetibile per il mercato. Il prodotto, normalmente, non può essere cambiato dal Direttore Commerciale, il Format Comunicativo sì; lo si può poi migliorare col tempo, si può anche costruirne più versioni, per diversi segmenti di mercato.

“In fabbrica produciamo cosmetici, nei negozi vendiamo speranza” disse un giorno Charles Revson, fondatore della Revlon. Da lui copio e incollo: sul mercato non viene messo il prodotto, ma il Format Comunicativo. Se, fino ad ora, il tuo Format Comunicativo coincideva con la descrizione fisica del prodotto, avevi perso un’opportunità (ma, per tua fortuna, lo facevano anche i tuoi concorrenti). Oggi l’opportunità, costituita dalla creazione di un Format Comunicativo più valido, è diventata necessità.

Immagine da Oil Gas Journal

4. COME SI COSTRUISCE UN FORMAT COMUNICATIVO VINCENTE?

Per creare il tuo Format Comunicativo, il processo consigliato è il seguente.

  1. Si considera dettagliatamente l’ecosistema dei clienti, attuali e potenziali. Si sceglie un segmento di mercato e se ne definiscono le esigenze.
  2. Si identifica il vantaggio competitivo fondamentale in tale segmento.
  3. Si definiscono i vantaggi dovuti all’immateriale: marchio, servizio, emozioni collegate.
  4. Si crea un “pacchetto” ottimale di vantaggi. Si ricava una versione beta del Format.
  5. Si lavora con strumenti di logica creativa, per trasformare il Format ottenuto in un Format “vincente”.

Quindi si trasmette il format ai venditori. Dal loro punto di vista, il nuovo Format Comunicativo è come fosse un nuovo prodotto da vendere: bisognerà insegnarlo loro, come si è sempre fatto con i nuovi prodotti, ma non vi è nulla di complicato.

H. Harvey Franzesbad – Foto non necessariamente riferita al testo

5. UN ESEMPIO

Un albergo era molto vicino al quartiere fieristico, e come tale veniva proposto alla clientela (manager di aziende), con enfasi sulle camere confortevoli. Lo studio ha permesso di individuare che la clientela potenziale dava per scontata la bontà delle camere, mentre il messaggio di vendita comportava una emotività positiva e una negativa: vicino alla fiera significava anche lontano dal centro città e dalla zona dello shopping. Per distrarre da questo aspetto, rafforzando invece quello positivo, il format è stato modificato in “Il tuo ufficio a 50 metri dalla Fiera”. Sono stati posti in maggiore evidenza servizi già esistenti: collegamenti telematici a larghissima banda, salette riunioni opzionali attrezzatissime, la possibilità di offrire snack caldi negli stand. Le fotografie delle camere, anziché sui letti, sono state centrate sui tavolini e sugli spazi lavoro.

Per concludere, un consiglio, non disinteressato, nondimeno utile: la prima volta, fatti aiutare da un consulente o almeno frequenta un seminario: ci sono tanti professionisti competenti, cui puoi rivolgerti. Non è difficile imparare, ma, da solo, impiegheresti un sacco di tempo in più del necessario, e il compito non è delegabile.

PREMIUM: come vendere a prezzo alto

Il dott. Marcello Nizzoli è nato e vive a Reggio Emilia, città poco conosciuta da noi milanesi, ma dalle grandi risorse industriali, a soli 40 minuti di TAV.

Stazione Calatrava

Pare che durante la seconda guerra mondiale le Forze Alleate, venute in possesso di un velivolo prodotto in serie alle Officine Reggiane, proprio a Reggio Emilia, si siano sbrigati a raderne al suolo i capannoni, temendone seriamente la tecnologia, particolarmente all’avanguardia.

Quella tecnologia raffinata, nel Dopoguerra, una volta malamente smembrate le gloriose Officine Reggiane, ha dato vita ad un floridissimo tessuto di piccole e medie aziende, ad alta tecnologia, ma purtroppo dal respiro artigianale.

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Oggi, per questo motivo, dopo quasi 70 anni di successi mondiali, le PMI reggiane, stanno vivendo, dal 2008, le oggettive difficoltà di chi improvvisamente deve rendersi proattivo e conoscere meglio il mercato finale di sbocco, per un continuo miglioramento dei sofisticati componenti meccanici ed oleodinamici. Chi vorrà sopravvivere dovrà passare da aziende “product oriented” ad organizzazioni market / customer oriented.

Marcello vive in questo contesto e accanto all’amore per la sua Città, incarna uno spirito internazionale: è il Manager, responsabile delle Vendite e del Marketing per l’Italia di una celebre azienda tedesca, che produce e vende beni industriali, di fascia molto alta, anche per quanto riguarda il prezzo.

Marcello opera con successo, nonostante i tempi. Come mai? Ci racconta che, secondo lui, oggi ha più facile successo ciò che è Premium. Intende indicare, con questa parola, qualcosa che non sia nè low profile, nè abbia un posizionamento low cost.
Ci fa un paio di esempi: l’Iphone di Apple e la Mini di BMW.
Questi sono prodotti buoni, posizionati in modo Premium ed il livello di diffusione raggiunto li definisce come grandi successi planetari, nonostante il prezzo decisamente più alto dell’agguerrita concorrenza.

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E’ proprio questa la sfida del Premium: vendere, in quanto di livello superiore, uscendo anche dal mercato di nicchia per entrare, da Premium, negli acquisti di massa, cogliendo al meglio la Domanda.
Già, potremmo pensare: facile a dirsi, quando sei la Apple o la BMW! Ma come si fa, se il tuo punto di partenza è diverso?
Marcello suggerisce che bisogna puntare all’eccellenza:
nel prodotto, perché senza un buon prodotto, cioè senza compromessi tecnici, non si può essere credibili, coerenti;
con un posizionamento Premium, perché bisogna emergere dalla massa. Fa parte di questo posizionamento anche l’essere all’avanguardia sui tempi;
nel servizio impeccabile e anch’esso Premium, per consolidare l’immagine e la soddisfazione del Cliente;
con un’attenzione assoluta al Cliente, che è il cuore del business e per questo il suo riferimento assoluto, per un continuo miglioramento di prodotto e servizio, basandosi anche sulle lamentele e sulle esperienze d’uso.

Quello di Marcello è un punto di vista decisamente diverso dalla tendenza, dilagante, di chi, perchè c’è crisi, abbassa qualità e prezzi, rischiando la bancarotta per mancanza di utili, ma proprio per questo ci è sembrato interessante e vincente.
Verrebbe proprio da parodiare:
Stay hungry, stay premium!
Buone vendite a tutti!

Ho visto vendere dolcezza

La palazzina degli uffici dove sono atteso è a pochi metri dal cancello di ingresso, ma prima si passa dalla reception, dove mi ritirano la carta di identità e mi consegnano un badge, che serve a superare due distinte file di tornelli. Alla terza barriera, il badge non è sufficiente e mi viene a prendere una assistente, di molto gradevole aspetto, che mi accompagna dal dirigente con cui avevo appuntamento. Il dirigente, che ha accolto la mia richiesta di intervista con molta cortesia e cordialità, mi fornisce molte informazioni, fra cui il fatto che, quando si progetta un nuovo prodotto, è bene che la concorrenza non ne venga conoscenza, problema che si risolve facendo in modo che solo le persone indispensabili siano a conoscenza delle innovazioni in preparazione.

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In che azienda mi trovo? In una supertecnologica di chip elettronici? O là dove si costruisce l’ultimo modello di aereo militare? Nulla di tutto questo, sono alla Lindt & Sprungli, la famosa fabbrica di cioccolato e altre prelibatezze!
“Ma come”, direte voi, “il cioccolato è cioccolato, che c’è da innovare? Un mercato dove il leader Ferrero impera con un prodotto, la sua Nutella, che esiste da 70 anni (anche se all’inizio si chiamava Supercrema) e con altre delizie di successo identiche da anni e anni?” Proprio questa è la riflessione che proponiamo oggi ai lettori di Marketing Aideas: l’importanza dell’innovazione, sempre e ovunque.

Il manager con cui parlo è Marco Piantanida, che avevo avuto occasione di conoscere, e di stimare assai, mentre era impegnato in una precedente esperienza, alla direzione vendite di un’azienda di tutt’altro settore merceologico. Bastano alcuni minuti per capire
che, al di là di antiche procedure riguardanti i visitatori, mantenute in vita per giustificatissimi motivi, il clima aziendale è quanto di più sereno e distensivo si possa immaginare.

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Il dott. Piantanida è Direttore Vendite della Lindt & Sprungli ed è assai contento del nuovo incarico, che ricopre da alcune settimane, e che lo porta a dirigere una piramide (di tipo lungo) di circa 120 persone che vendono alla Grande Distribuzione. “In quanto alla qualità, l’azienda non accetta compromessi, e questo per noi commerciali è estremamente importante”, mi dice il dott. Piantanida, quasi dovesse giustificare il
suo umore particolarmente positivo. Mi informa che l’azienda è in costante sviluppo, negli ultimi tre anni è passata da 5.000 a 8.000 dipendenti, nei settori merceologici prioritari sono i primi, per quota di mercato, dopo il gigante Ferrero, precedendo nomi importanti come Nestlé, Novi e Milka. L’immagine aziendale è eccellente malgrado
gli investimenti pubblicitari siano contenuti.
La conversazione procede fluentemente, ho la netta sensazione di un’azienda dove si lavori con gioia: proprietà illuminata e dirigenti abili, direi.

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“Ai dirigenti” prosegue il dott. Piantanida, “è assegnata la giusta autonomia” e questo favorisce molto l’innovazione. Egli mi spiega che l’azienda è considerata l’élite in un mercato di massa e ritiene piacevole, oltre che doveroso, presentarsi sul mercato anche con idee nuove che soddisfino il palato e, in qualche caso, possano perfino stupire.

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Comincio ad essere curioso. Ma quali saranno i nuovi prodotti in gestazione, di cui non ho potuto sapere nulla? Lo scoprirò, insieme con voi, nei supermercati e nelle pasticcerie fra qualche settimana o qualche mese. Non vedo l’ora di assaggiare…

Una relazione a tre

Ecco una scena che osserviamo sempre più spesso: un professionista potrebbe fornire ad un’azienda un ottimo servizio, utile e professionale, che potrebbe aiutarla a fatturare di più o a superare un momento di crisi. L’imprenditore che decide per l’azienda lo sa e vorrebbe usufruire di quanto proposto. Vi è però un problema sostanziale: l’azienda, in quel momento, non ha sufficiente budget a disposizione per permettersi ciò che vuole.

Senza budget

I due, quindi, non hanno altra possibilità che stringersi la mano e andare ognuno per la propria strada, consci di aver perso una buona occasione.

Che fare altrimenti?

Qualcuno ha notato che l’azienda, magari con poco budget, ha comunque della buona merce da offrire e, ancor di più, dei fondi di magazzino che non riesce a commercializzare: da qui nasce il “bartering”, ovvero baratto, nel buon vecchio italiano.

Ovviamente, risulta molto difficile trovare qualcuno disposto a scambiare con te qualcosa che hai tu e che lui ritenga interessante, con qualcosa che ha lui e che tu ritenga interessante.

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Ecco qui che spuntano le aziende di bartering; la DGR Business & Media ne è un esempio e uno dei due soci fondatori, Roberto Gibellini, è colui che ci ha raccontato quest’idea, a metà tra l’antico e il moderno ma, di certo, di buona applicazione. Come terza figura, la DGR ricopre il ruolo di mediatore, ritira la merce proposta dall’azienda e paga, in anticipo, il servizio o la consulenza.

La sua specializzazione è il cambio merce legato alla comunicazione, intesa come pubblicità, eventi, fiere, cataloghi, corsi di formazione e molto altro, ed è l’ambito che rende più innovativa e stimolante la trattativa.

La merce delle aziende prende le direzioni più fantasiose (rispettando tutti i vincoli commerciali che pone l’azienda fornitrice), attraverso catene di vendita a cui la DGR, potendo posizionare grandi quantità di merce, può accedere. Quindi si parla di piccoli supermercati, outlet, canali di vendita on-line, ma anche di paesi stranieri in cui certi prodotti non sono ancora passati di moda.

Ma la cosa che ci ha stupiti decisamente di più di ciò che ci è stato raccontato è questa: “Figuratevi che l’altro giorno siamo riusciti a piazzare un’enorme quantità di latte scaduto… L’abbiamo venduto ad una porcilaia, poichè gli enzimi dello stomaco dei maiali possono digerire il latte fino al quindicesimo giorno dopo la scadenza”.

Insomma, lì fuori c’è un’azienda che si è pagata della pubblicità in latte scaduto, e dicono che faremo fatica ad uscire dalla crisi!?

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